¿Quién sostiene el otro lado?

La reunión termina con un acuerdo que parece claro. Al día siguiente, mientras trabajas en tu parte, descubres que un compañero está siguiendo otra dirección. Repasas lo que os dijisteis: nadie había planteado objeciones y, sin embargo, salisteis de la sala con dos ideas distintas del mismo proyecto.

Puede ocurrir también entre personas competentes, que se aprecian y llevan tiempo trabajando juntas. Conocerse facilita muchas cosas; otras acaban dándose por supuestas. Se confía en un entendimiento que, en ese momento, habría necesitado algunas palabras más.

Cuando pienso en una experiencia para proponer a un grupo de trabajo, también parto de aquí. Me interesa lo que ocurre entre la intención de colaborar y el momento en que hay que ponerse realmente de acuerdo, con una tarea delante y un compañero que la mira desde otra perspectiva.

Una pieza que no encaja hace bastante evidente la cuestión.

Imagina que estás fuera de la oficina, con las personas con las que trabajas, ante un reto que nadie conoce todavía. Tenéis un objetivo y un tiempo definido; después de recibir las indicaciones, os corresponde decidir cómo avanzar con los recursos disponibles. Alguien empieza a pensar en una solución, mientras tú querrías entender primero cómo organizar el trabajo. El compañero con el que normalmente solo hablas de plazos propone una idea en la que no habías pensado.

Al cabo de un rato te encuentras sujetando un lado de la estructura. Para fijarlo necesitas que alguien sostenga el otro extremo, pero quien podría ayudarte está concentrado en su propio trabajo. Le pides una mano y buscáis juntos una posición que funcione.

Allí, la colaboración tiene una forma muy concreta. La pieza solo se mantiene en pie mientras conseguís coordinaros.

Pensaba que te estabas ocupando tú

En un reto de construcción, repartirse las tareas parece una manera razonable de avanzar. Lo es, siempre que siga estando claro cómo deberán encontrarse las partes. Quien cambia una medida debe avisar a quien prepara la pieza contigua. Una decisión tomada para simplificar el propio trabajo puede crear un problema a un compañero que está llevando adelante el suyo con el mismo esfuerzo. Este es un punto en el que me detendría: cada persona puede realizar bien su tarea y, aun así, el resultado común puede resentirse. Ha faltado una conexión o nadie ha advertido que una modificación también afectaba a los demás.

Quizá reconozcas algo de tu trabajo. Una petición pasa de un departamento a otro, se interpreta y se devuelve cuando ya resulta difícil corregirla. Quien la recibe piensa que falta información; quien la envió estaba convencido de haberlo dicho todo. Al mirar la secuencia, es posible entender en qué punto habríais necesitado hablar.

Con una construcción delante, ese punto puede observarse mientras ocurre. Se puede parar el trabajo y pedir a cada persona que muestre cómo imaginaba el resultado. Dos dibujos distintos sobre la misma mesa dan al grupo algo preciso sobre lo que conversar.

Al diseñar una Team Experience busco, por eso, un reto en el que las personas se necesiten de verdad. Me interesa que compartan una decisión y vean el efecto de sus decisiones sobre el trabajo común. La posibilidad de terminar todo por separado, limitándose a juntar los resultados al final, dejaría fuera una parte importante de la experiencia.

También hay una satisfacción muy sencilla al ver que algo empieza a funcionar. La pieza en la que has trabajado encuentra su lugar junto a la de un compañero. Una solución mejora porque alguien ha intervenido después de ti. Al mirar lo que habéis realizado, puedes reconocer también el valor de una ayuda que, en las prisas cotidianas, quizá habrías despachado con un agradecimiento distraído.

Pienso en la danza, que forma parte de mi vida. En un trabajo de dos, conocer los propios pasos sirve de poco cuando falta atención a lo que hace la otra persona. A veces hace falta esperar un instante o aclarar una intención. Es una imagen que también me ayuda a mirar la colaboración: la propia aportación toma forma en relación con la de los demás.

Espera, enséñamelo

Antes de elegir, me interesa entender qué idea todavía no ha encontrado espacio.

Ante una tarea poco habitual puede surgir espontáneamente la búsqueda de quien parece más seguro. Tener a alguien que propone una dirección ayuda a empezar. Pero, si el grupo confía de inmediato en la primera solución, podría renunciar a posibilidades que todavía no han tenido tiempo de hacerse comprensibles.

Volvamos a la mesa, donde un compañero propone una conexión distinta entre dos partes de la construcción. Su explicación es algo confusa y, cuando alguien le recuerda que ya habéis decidido, lo deja. El grupo continúa sin haber entendido del todo qué sugería.

Se le puede pedir que lo muestre con los materiales. ¿Tendría sentido probarlo antes de descartar la propuesta? En ese momento todos podrían valorarla, incluso quienes no la habían entendido por la explicación. Aquí la creatividad se entrelaza con la escucha: también implica la disposición a examinar una propuesta cuando llega en una forma distinta de la esperada.

Quien dirige puede hacer mucho en este paso. Puede pedir una opinión antes de expresar la suya o dejar a un compañero la conducción de una parte del trabajo. El papel sigue siendo reconocible fuera de la oficina y la manera de ejercerlo sigue contando. Quien tiene una idea entiende si hay espacio para discutirla también por cómo se recibe la primera objeción.

Presto especial atención a este aspecto al preparar la experiencia. Cada participante debe poder encontrar una aportación adecuada para sí, aunque, ante una actividad distinta de la habitual, piense enseguida que no se le da bien. Se puede ser útil observando un problema que los demás han pasado por alto o ayudando a dos personas a aclarar lo que intentan hacer. La habilidad manual es uno de los recursos disponibles en el grupo, junto a otros que merecen espacio.

El placer de jugar también tiene su lugar. Una construcción poco habitual puede despertar curiosidad y ofrecer una ocasión para reír juntos. Sin embargo, hay que cuidar el ritmo del reto: demasiada prisa podría dejar todo en manos de quienes ya saben cómo avanzar, apartando precisamente a las personas que se quería implicar.

Para mí, acompañar al grupo significa prestar atención a estos pasos. Las instrucciones y los materiales deben prepararse con cuidado, para que todos sepan cómo participar. Dentro de ese marco, las decisiones pertenecen a los participantes. Una dificultad puede merecer algo de tiempo antes de que alguien intervenga desde fuera para resolverla.

También por eso la preparación empieza por la conversación con quien organiza. Un equipo recién formado tiene una historia distinta de la de un grupo que lleva años trabajando junto. Saber por qué queréis esta jornada ayuda a elegir una propuesta sensata y a darle un ritmo sostenible. Me interesa entender qué ocasión queréis ofrecer a las personas y cómo pensáis dar continuidad a lo que aparezca.

Antes de recogerlo todo

Cuando la construcción está terminada, apetece hacer una foto y celebrar el resultado. Ese placer forma parte de la jornada. Yo reservaría algo más de tiempo para volver, juntos, sobre cómo habéis llegado hasta ahí. Es el momento del debriefing, una conversación guiada sobre la experiencia recién vivida. Se puede empezar por un episodio acotado: el cambio de proyecto después de una prueba o el momento en que una parte del grupo se quedó esperando sin saber qué hacer.

Pensemos en la espera. Quien estaba parado podría haber pensado que se estaba perdiendo tiempo; quien trabajaba, en cambio, creía dejar a los demás espacio para ocuparse de otra parte. Contar ambas perspectivas ayuda a entender cómo se creó esa situación. La pregunta pasa a ser: ¿qué información habría permitido coordinaros mejor?

Mi papel en esa conversación es ayudar al grupo a permanecer cerca de lo ocurrido. Partiría del momento en que una propuesta quedó sin respuesta, dejando que las personas implicadas cuenten cómo lo vivieron. Palabras como «no nos escuchamos» pueden señalar una dificultad real, pero abarcan demasiadas cosas para entender dónde intervenir.

La atención también sirve para reconocer lo que ha ayudado. Quizá alguien pidió comprobar una conexión antes de continuar y el grupo evitó tener que rehacer una parte del trabajo. Entender cómo recibisteis esa petición puede ser tan útil como examinar un momento difícil.

Después llega una pregunta cuya respuesta dejaría abierta a los participantes: ¿dónde reconocéis algo parecido en vuestro trabajo?

Un ejercicio de construcción tiene reglas y consecuencias distintas de las de un proyecto empresarial. La conexión adquiere valor cuando el equipo identifica una semejanza precisa y decide que merece la pena explorarla. Puede bastar un paso, como la manera de comunicar un cambio de dirección, para compararlo con una situación de trabajo que conocéis bien.

La próxima reunión ya está en la agenda

¿Dónde podemos dar continuidad a lo que acabamos de ver?

Piensa en una situación concreta que tu grupo afrontará en los próximos días. Podría ser el inicio de un encargo o una transferencia de trabajo entre compañeros. Intenta conectarla con un momento del reto en el que os coordinasteis bien o en el que habríais necesitado entenderos antes. A partir de ahí, elegid una medida para experimentar. Si durante la construcción descubristeis demasiado tarde que imaginabais resultados distintos, en la próxima reunión podéis pedir a las personas implicadas que describan lo que piensan entregar. La conversación permitirá comprobar el entendimiento cuando aún hay espacio para corregirlo.

Para dar continuidad al intento, hace falta acordar quién lo propondrá y fijar un momento para volver a hablar. ¿Habéis aclarado algo antes de lo habitual? ¿Ha quedado algún punto ambiguo? Las respuestas os ayudarán a entender si mantener esa medida o adaptarla.

Es una posibilidad que deseo dejar a un equipo: una referencia compartida a la que pueda volver. Una experiencia lo bastante concreta para que alguien diga «nos está pasando otra vez aquello» y los demás entiendan a qué momento se refiere. Desde ahí, la conversación puede retomarse con menos explicaciones previas.

Por eso, antes de elegir una experiencia para compartir con los compañeros, te invitaría a pensar también en la continuidad. ¿Qué espacio podrás dar a lo que quieran contar? Si de la jornada nace una propuesta razonable, ¿habrá disposición para probarla? La respuesta también implica a quien ha organizado el encuentro y a su manera de participar al volver a la oficina.

Vuelvo a la petición de ayuda ante el trabajo todavía por terminar: ¿quién sostiene el otro lado? Alguien necesita una mano y debe encontrar la manera de pedirla; otra persona debe advertir que, por un momento, su aportación hace falta en el otro lado. Me gusta detenerme en gestos así, porque las personas pueden contar el mismo momento desde perspectivas diferentes. De la conversación puede surgir lo que desean intentar hacer juntas la próxima vez.

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