La riunione finisce con un accordo che sembra chiaro. Il giorno dopo, mentre lavori alla tua parte, scopri che un collega sta seguendo un’altra direzione. Ripensi a ciò che vi siete detti: nessuno aveva sollevato obiezioni, eppure eravate usciti dalla stanza con due idee diverse dello stesso progetto.
Può succedere anche tra persone competenti, che si stimano e lavorano insieme da tempo. Conoscersi rende più semplici molte cose; altre finiscono per essere date per scontate. Ci si affida a un’intesa che, in quel momento, avrebbe avuto bisogno di qualche parola in più.
Quando penso a un’esperienza da proporre a un gruppo di lavoro, parto anche da qui. Mi interessa quello che accade fra l’intenzione di collaborare e il momento in cui bisogna accordarsi davvero, con un compito davanti e un collega che lo guarda da un’altra prospettiva.
Un pezzo che non combacia rende la questione piuttosto evidente.
Immagina di trovarti fuori dall’ufficio, con le persone con cui lavori, davanti a una sfida che nessuno conosce ancora. Avete un obiettivo e un tempo definito; dopo aver ricevuto le indicazioni, spetta a voi decidere come procedere con le risorse disponibili. Qualcuno comincia a ragionare su una soluzione, mentre tu vorresti prima capire come organizzare il lavoro. Il collega con cui di solito parli solo di scadenze propone un’idea alla quale non avevi pensato.
Dopo un po’ ti ritrovi a tenere fermo un lato della struttura. Per fissarlo hai bisogno che qualcuno sostenga l’altra estremità, ma chi potrebbe aiutarti è concentrato sul proprio lavoro. Gli chiedi una mano e cercate insieme una posizione che funzioni.
La collaborazione, lì, ha una forma molto concreta. Il pezzo resta in piedi soltanto finché riuscite a coordinarvi.
Pensavo ci stessi pensando tu
In una sfida di costruzione, dividersi i compiti sembra un modo ragionevole per procedere. Lo è, a condizione che rimanga chiaro come le parti dovranno incontrarsi. Chi modifica una misura deve avvisare chi sta preparando il pezzo accanto. Una decisione presa per rendere più semplice il proprio lavoro può creare un problema a un collega, che intanto sta portando avanti il suo con altrettanto impegno. Ecco un punto sul quale mi fermerei: ciascuno può svolgere bene il compito ricevuto, e il risultato comune può comunque risentirne. È mancato un raccordo, oppure nessuno si è accorto che una modifica riguardava anche gli altri.
Forse riconosci qualcosa del tuo lavoro. Una richiesta passa da un reparto all’altro, viene interpretata e restituita quando ormai è difficile correggerla. Chi la riceve pensa che manchino informazioni; chi l’ha inviata era convinto di aver detto tutto. Guardando la sequenza, diventa possibile capire in quale punto avreste avuto bisogno di parlarvi.
Con una costruzione davanti, quel punto si può osservare mentre accade. Si può fermare il lavoro e chiedere a ciascuno di mostrare come immaginava il risultato. Due disegni diversi sullo stesso tavolo danno al gruppo qualcosa di preciso su cui confrontarsi.
Nel progettare una Team Experience, cerco perciò una sfida nella quale le persone abbiano davvero bisogno l’una dell’altra. Mi interessa che debbano condividere una scelta e vedere l’effetto delle proprie decisioni sul lavoro comune. La possibilità di completare tutto separatamente, limitandosi ad accostare i risultati alla fine, lascerebbe fuori una parte importante dell’esperienza.
C’è anche una soddisfazione molto semplice nel vedere che qualcosa comincia a funzionare. Il pezzo al quale hai lavorato trova posto accanto a quello di un collega. Una soluzione migliora perché qualcuno ci ha messo mano dopo di te. Guardando quello che avete realizzato, riesci a riconoscere anche il valore di un aiuto che, nella fretta quotidiana, avresti forse liquidato con un grazie distratto.
Mi viene da pensare alla danza, che fa parte della mia vita. In un lavoro a due, conoscere i propri passi serve a poco quando manca l’attenzione a ciò che sta facendo l’altra persona. A volte occorre aspettare un istante o rendere più chiara un’intenzione. È un’immagine che mi aiuta a guardare anche la collaborazione: il proprio contributo prende forma nel rapporto con quello altrui.
Aspetta, fammi vedere
Prima di scegliere, mi interessa capire quale idea non ha ancora trovato spazio.
Davanti a un compito insolito può venire spontaneo cercare chi sembra più sicuro. Avere qualcuno che propone una direzione aiuta a cominciare. Se però il gruppo si affida subito alla prima soluzione, potrebbe rinunciare a possibilità che non hanno avuto il tempo di diventare comprensibili.
Torniamo al tavolo, dove un collega sta proponendo un collegamento diverso fra due parti della costruzione. La sua spiegazione è un po’ confusa e, quando qualcuno gli ricorda che avete già deciso, lascia perdere. Il gruppo prosegue senza aver capito fino in fondo che cosa stesse suggerendo.
Gli si può chiedere di mostrarlo con i materiali. Avrebbe senso provarci prima di scartare la proposta? A quel punto tutti potrebbero valutarla, anche chi non l’aveva capita dalla spiegazione. Qui la creatività si intreccia con l’ascolto: riguarda anche la disponibilità a esaminare una proposta quando arriva in una forma diversa da quella che ci aspettiamo.
Chi guida può fare molto in questo passaggio. Può chiedere un parere prima di esprimere il proprio, oppure lasciare a un collega la conduzione di una parte del lavoro. Il ruolo resta riconoscibile anche fuori dall’ufficio, e il modo in cui viene esercitato continua a contare. Chi ha un’idea capisce se c’è spazio per discuterla anche da come viene accolta la prima obiezione.
Tengo particolarmente a questo aspetto nella preparazione dell’esperienza. Chi partecipa deve poter trovare un contributo adatto a sé, anche se, davanti a un’attività diversa dal solito, pensa subito di essere poco portato. Si può essere utili osservando un problema che agli altri è sfuggito, oppure aiutando due persone a chiarire che cosa stanno cercando di fare. La capacità manuale è una delle risorse disponibili nel gruppo, accanto ad altre che meritano spazio.
Anche il piacere di giocare ha il suo posto. Una costruzione insolita può suscitare curiosità e offrire un’occasione per ridere insieme. Il ritmo della sfida va però curato: una fretta eccessiva potrebbe far ricadere tutto nelle mani di chi sa già procedere, lasciando ai margini proprio le persone che si volevano coinvolgere.
Per me, accompagnare il gruppo significa prestare attenzione a questi passaggi. Le istruzioni e i materiali vanno preparati con cura, così che tutti sappiano come partecipare. Dentro questa cornice, le scelte appartengono ai partecipanti. Una difficoltà può meritare un po’ di tempo prima che qualcuno intervenga a risolverla dall’esterno.
È anche il motivo per cui la preparazione comincia dal confronto con chi organizza. Un team appena formato ha una storia diversa da un gruppo che lavora insieme da anni. Sapere perché desiderate questa giornata aiuta a scegliere una proposta sensata e a darle un ritmo sostenibile. Mi interessa capire quale occasione volete offrire alle persone e come pensate di dare seguito a ciò che emergerà.
Prima di mettere via tutto
Quando la costruzione è terminata, viene voglia di fare una foto e festeggiare il risultato. Quel piacere fa parte della giornata. Io terrei ancora un po’ di tempo per tornare, insieme, su come ci siete arrivati. È il momento del debrief, una conversazione guidata sull’esperienza appena vissuta. Si può cominciare da un episodio circoscritto: il cambio di progetto dopo una prova, oppure il momento in cui una parte del gruppo si è trovata ad aspettare senza sapere che cosa fare.
Prendiamo l’attesa. Chi era fermo potrebbe aver pensato che si stesse perdendo tempo; chi stava lavorando, invece, credeva di lasciare agli altri lo spazio per occuparsi di un’altra parte. Raccontare entrambe le prospettive aiuta a capire come si è creata quella situazione. La domanda diventa: quale informazione avrebbe permesso di coordinarvi meglio?
Il mio ruolo, in quel confronto, è aiutare il gruppo a restare vicino a ciò che è accaduto. Partirei dal momento in cui una proposta è rimasta senza risposta, lasciando che le persone coinvolte raccontino come l’hanno vissuto. Parole come «non ci ascoltiamo» possono indicare una fatica reale, ma abbracciano troppe cose per capire su che cosa intervenire.
L’attenzione serve anche a riconoscere ciò che ha aiutato. Magari qualcuno ha chiesto di verificare un collegamento prima di continuare, e il gruppo ha evitato di dover rifare una parte del lavoro. Capire come avete accolto quella richiesta può essere utile quanto esaminare un momento difficile.
Poi arriva una domanda che lascerei aperta alla risposta dei partecipanti: dove riconoscete qualcosa di simile nel vostro lavoro?
Un esercizio di costruzione ha regole e conseguenze diverse da un progetto aziendale. Il collegamento acquista valore quando il team individua una somiglianza precisa e decide che vale la pena esplorarla. Può bastare un passaggio, come il modo in cui avete comunicato un cambio di direzione, da confrontare con una situazione di lavoro che conoscete bene.
La prossima riunione è già in agenda
Dove possiamo dare seguito a quello che abbiamo appena visto?
Pensa a una situazione concreta che il tuo gruppo affronterà nei prossimi giorni. Potrebbe essere l’avvio di un incarico oppure un passaggio di lavoro fra colleghi. Prova a collegarla a un momento della sfida nel quale vi siete coordinati bene, o nel quale avreste avuto bisogno di capirvi prima. Da lì scegliete un accorgimento da sperimentare. Se durante la costruzione avete scoperto troppo tardi di immaginare risultati diversi, nella prossima riunione potete chiedere alle persone coinvolte di descrivere ciò che pensano di consegnare. Il confronto vi permetterà di verificare l’intesa quando c’è ancora spazio per correggerla.
Per dare continuità al tentativo, serve accordarsi su chi lo proporrà e fissare un momento per parlarne di nuovo. Avete chiarito qualcosa prima del solito? È rimasto un punto ambiguo? Le risposte vi aiuteranno a capire se mantenere quell’accorgimento o adattarlo.
È una possibilità che desidero lasciare a un team: un riferimento condiviso al quale poter tornare. Un’esperienza abbastanza concreta da permettere a qualcuno di dire «ci sta succedendo di nuovo quella cosa», e agli altri di capire a quale momento si riferisce. Da lì la conversazione può riprendere con meno spiegazioni preliminari.
Per questo, prima di scegliere un’esperienza da condividere con i colleghi, ti inviterei a pensare anche al seguito. Quale spazio potrai dare a ciò che vorranno raccontare? Se dalla giornata nascerà una proposta ragionevole, ci sarà la disponibilità a provarla? La risposta riguarda anche chi ha organizzato l’incontro e il modo in cui parteciperà al ritorno in ufficio.
Ripenso alla richiesta di aiuto davanti al lavoro ancora da finire: chi tiene l’altro lato? Qualcuno ha bisogno di una mano e deve trovare il modo di chiederla; qualcun altro deve accorgersi che, per un momento, il suo contributo serve dall’altra parte. Su gesti così mi piace fermarmi, perché le persone possono raccontare lo stesso momento da prospettive diverse. Dal confronto può emergere che cosa desiderano provare a fare insieme la volta successiva.
Se stai pensando a una giornata fuori sede per il tuo team, possiamo cominciare da un confronto sul gruppo e su ciò che desiderate vivere insieme. Costruire insieme è la Team Experience con cui porto questo approccio nelle aziende. Nella preparazione definiamo il contesto della giornata, tenendo conto delle persone che parteciperanno e del tempo da dedicare al confronto su ciò che emergerà.
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